ERP项目人员之间的配合

一个大型ERP项目的成功实施，涉及到的因素很多，天时、地利、人和，缺一不可。本文从“人”的角度来进行ERP项目总结。ERP项目的实施过程，不仅要耗用巨大的人力，物力，财力，而且耗用的时间少则一年半载，多则三年五载，ERP项目实施过程经常会是一场持久战。老板、实施顾问及用户之间需要进行长时间的配合。本文针对老板、实施顾问以及用户在项目实施过程中常遇到的问题，总结出一些经验以供参考。

在ERP项目当中，实施顾问可能会遇到以下一些问题：客户方的老板，对信息化不是很了解，但是又希望按照自己的想法进行指挥，导致项目不能有效的执行；客户方的人员不稳定，产品培训一遍又一遍，项目进度一再延迟；客户公司部门间勾心斗角，产品实施时，互相推卸职责，项目无法进行；前期基础数据的整理，工作量大，操作人员不愿意额外付出时间，导致进度缓慢；操作人员的基础比较差，系统的推进有难度等等。以上是笔者总结出在ERP项目实施过程中会遇到的常见问题，那么如何在项目实施过程中有效避免呢？

在项目启用时期，实施顾问到客户公司进行初步的调研，对企业的背景、业务流程、管理方式有了一定的了解，这个时间，项目的双方人员都还处于蜜月期，大家都还在磨合阶段，实施顾问跟老板已经有过一两次的接触，对彼此都有一定的认识了解，那么可以进行比较深入的话题讨论，把项目的基调及计划定下来，努力争取到最大的资源和支持。ERP项目总结下来有以下几点：

1.ERP项目目标要明确。一旦确认下来就要严格执行，不允许随意更改。很多事情在老板眼中是理所当然的，对项目期望值很高，最终系统实现的时候发现差距很大，导致对项目容易起争议。有时候客户的目标不明确，没有具体的目标，让实施顾问先做，做出来后发现不是自己要的东西，结果项目做到哪里算到哪里，迟迟验收不了。

2.项目进度要把控。项目实施有一定的周期，各个阶段都有任务指标，让老板有效率的意识，有些老板有误区，认为实施周期越长，公司越划算，可以免费使用顾问，殊不知，自己公司的项目成员也需要投入时间精力在里面，耗用的时间越长，双方的精力都耗费了，影响上线成功的概率。

3.制定项目奖惩制度。俗话说无规矩不成方圆，ERP项目是一项浩大的工程，制定合适的奖惩制度，确保项目顺利进行。特别是客户方的成员，由于项目涉及到的部门人员比较多，相互之间又有关联，如果一方没有做好，会影响到其他人员的工作。此时可以参考生产管理过程中常用的看板，把项目成员，分工，进度，奖惩等体现在上面，做的好的需要进行表扬，没做到位的进行警示。树立了正面和反面的典型，相关人员就有参照标准。当然这个需要老板的大力支持。

4.用户抱怨要进行疏导。ERP项目实施时，用户不仅仅需要准备大量的资料，而且还需要把数据录入到系统中去，平时的一些作业习惯等都会有所改变。特别是项目在进行切换上线时，用户不仅仅要维护原有的资料，还有维护新系统资料，工作量上可能需要增加一倍。甚至有些工作是原来偷懒不需要做的也要做，自然会有一肚子抱怨和抵触情绪。在整个ERP价值中，用户一般都是“生产者”，中高层管理人员才是真正的“消费者”。员工把业务中的数据信息录入到系统中去，这些数据信息经过加工处理后，给中层管理或者老板进行分析，决策。所以员工抱怨情绪不仅要在思想上进行疏导，还可以有适当的奖励措施。

5.团队稳定要保障。无论是实施顾问还是企业中项目成员，整个团队需要稳定，才可以保障项目顺利的进行。企业中的项目成员，一般是企业的核心骨干，或者是企业重点培养的员工，这样的员工一定要稳定，否则ERP系统永远都不会有人学会，ERP项目实施结束将会遥遥无期。作为实施顾问也要让老板深刻认识到，骨干员工的稳定性对企业的发展很重要，同时对ERP项目也很重要。

6.企业老板要参与。项目实施过程中会遇到很多问题，虽然有实施顾问在进行处理，但是毕竟实施顾问是外来和尚，企业战略的问题还是需要企业老板进行处理。一般企业中老板多日难得一见，那么就要找到一位常在公司主事的人作为项目领导小组的负责人。顾问在实施过程中要经常对项目负责人进行汇报项目的进度，阶段性成果。可以用报表，邮件等形式进行项目成果的展示。让项目多吸引大家的眼球，强调项目对企业运营的重要性，自然会获得到大家的支持，并获取更多的资源配合项目顺利进行。

以上对ERP项目总结了六点，如果在项目实施过程中可以提前做好沟通及计划，事先对项目中不同角色有所了解，做好准备，可以减少项目中不必要的矛盾。