ERP在企业发挥效用的四个层次

笔者在中国的制造业和零售业领域从事ERP及相关信息系统实施咨询有十多年的经验，目睹了很多成功的案例，也看到不少企业走了弯路。ERP之路走到今天，文章中的得失总结，使得过去那些案例在我眼前又浮现出来。

对ERP发挥效用的认识

根据我对制造型企业应用ERP的观察，ERP在企业内发挥的作用可以分为由低到高的四层境界。

第一层是“记准数字”。ERP最基础的作用就是一个记账软件，记录库存帐、资产账、财务账、往来账等等。“数字会说话”,这些账务数字准确地反应了业务现实。由于ERP的业务流、资金流、信息流三者合一的特点，ERP里的数字不准的主要原因通常是人员没有按业务流程进行规范操作，数据准确性是ERP实施效果的最直接反映。

第二层是“优化流程”。由于ERP的流程整合作用，业务数据“一处生成、多处使用”,因而，ERP带动的流程优化通常意味者组织结构变化或岗位职能的变化，我经历过成功实施ERP的制造企业，大多在实施过程中变革了企业供应链计划部门的组织，完善了成本管理职能，实现了整合的采购管理等等。例如，有一家机械制造企业，在没有ERP之前，产品数据在研发部门生成，而采购、制造、客户服务、成本核算各自有一套物料编码体系和流程，造成仓库、制造和研发信息严重脱节，我帮这家企业建立了以研发工艺部门牵头的企业主数据组织，使用ERP一年后，生产性采购物资种类下降了10%,库存减少15%。

第三层是“改变模式”。ERP支持面向市场，客户需求驱动的制造企业运营模式，这也是文中提到标准股份引进ERP的初衷，这必然催生全新的产销协同、按单制造、大规模定制等供应链运营模式。例如，按产品销售特性进行客户自行选配，订单式驱动生产，我曾经帮助一家家具制造企业通过实施ERP,由非标准的产品设计和制造模式转型为基于标准组件通过客户选配满足个性化要求的运作模式，据企业测算每年可以节约运营资金3000多万元。

第四层是“实现洞察”。由于业务活动被数据化，数据资产是企业重要的管理资产，并且支持企业的业务计划、经营过程控制、滚动经营分析等过程整合，增强对业务各个环节运行规律的洞察能力。例如，前文提到的产品设计标准化、供应链计划优化等，都必须基于ERP长期稳定运行所积累的历史经验数据。ERP对企业管理提升是一个持之以恒的过程。

　　采用什么方法推进变革

ERP是一场企业变革，管理变革过程，达成变革结果，是ERP成功的秘密。很多企业在实施ERP时，也许是为避免引起对立和冲突，无论是企业领导还是主抓ERP推进的部门，常常忌讳谈“变革”,有点“偷偷摸摸进村”的意思，IT部门被动地哄着业务部门用系统。我个人认为，这不是一个好的做法。ERP实施成功践行了变革管理的四要素：共同的愿景、周密可行的计划、多层次充分的沟通和有力的变革领导力。