集团公司管理的两大问题

在世界范围内，集团公司管理都是热门的研究课题，它是集团公司内部权力分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础保障体系。从集团公司管理的理论和实际操作层面上，主要有两方面：公司治理结构和集团及下属单位管理制度安排两大问题。

一、公司治理结构设计

在理论上，集团公司是具有独立法人的经济主体，具有独立的经营自主权，因而在公司治理结构设计上， 按照公司法需要设立决策机构——股东大会、董事会，设立执行机构——管理层，设立监督机构——监事会。在对具备独立法人资格的下属单位机构设置过程中，必须遵循如下原则：

    1、监控机制

为了保证出资者的利益，根据集团公司和下属单位的构成关系，集团公司应通过高层管理人员的委派制度，在下属单位董事会、管理层占有一定的席位，来达到集团公司对下属单位的监控的目的。

 2、激励机制和约束机制

关于集团和下属单位的激励机制和约束机制都是在集团公司总体设计的框架下实施的。也就是说，集团公司各下属单位在遵循集团公司激励机制和约束机制的设计原则的基础上，根据各企业的特点建立系统、科学、规范、合理激励机制和约束机制，并保持与集团公司一致。

  3、管理体制

集团和下属单位管理在管理层面上，首先明确界定集团公司与下属单位各自的职能定位，其次，根据集团公司和下属单位构成关系、战略发展要求、内外部经济运行环境而设计相应的组织结构。

  4、管理模式

集团公司和下属单位管理模式设计原则，主要依据集团公司和下属单位构成关系、集团公司战略发展要求、经营者的管理风格、管理能力等因素，而采取集权、分权或相融等不同的管理方式。

二、集团和下属单位管理制度安排

集团和下属单位管理制度安排是公司管理的保障体系，是公司管理的制度化管理平台，因而，只有用系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到集团和下属单位公司管理有序、高效的运行。集团和下属单位管理制度安排主要从以下几个方面进行阐述：

 1、战略管理

集团公司战略管理核心内容就是，集团和下属单位战略发展的协同性、一致性。也就是说，集团和下属单位的战略发展方向、目标、使命、实现路径都必须统一于集团公司。在战略管理设计上，集团公司的公司发展战略、下属单位的业务发展战略一律集中于集团公司，对于下属单位的职能战略的管理主要跟据集团和下属单位的构成关系而择优选择。

    2、资产管理

集团和下属单位资产管理主要体现于集团公司资本收益率最大化、投资风险最小化、资产利用效率的高效化。在管理设计上，主要以产权关系为主线，界定责权利关系，使下属单位在资产保值的考核体系下，合理利用和管理现有的或潜在的有形资产和无形资产。

  3、人事管理

集团和下属单位人事管理主要以下属单位高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为其管理内容。在人事管理设计上，主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避下属单位经营者和主要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。

   4、财务管理

财务管理是集团管理的核心内容之一，在财务管理设计上，以财务管理体制、管理模式、财务人员的管理和控制为基础，重点对下属单位的财务战略、预算、筹资、现金等为管理和控制内容，使集团和下属单位在集权和分权的动态平衡中，达到财务资源的合理利用，达到整体利益的最大化、风险成本的最小化。

    5、审计管理

组织结构和管理控制是在决策、执行、监督三权相互独立的治理机制下而设计的，因此，审计管理在集团和下属单位管理中地位尤为突出。在审计管理设计上，主要针对董事会成员和经营者在职、离任、财经纪律、社会经济责任，以及相关人员经济责任、相关业务等内容进行一系列审计制度化构建，使下属单位真正在“阳光下”，增强管理的透明度。

 6、信息管理

在21世纪的知识经济、网络经济时代，信息资源的管理和利用对一个集团公司而言更加重要。构建一个良好的信息网络是企业物流、管理流、财务资源流和其他信息资源流的交流、传递和交换平台，是信息资源充分利用的基础。因而，对于集团公司来说，信息资源的管理和利用，必须放到非常重要的位置上。

从以上可以看出，集团和下属单位管理是一个庞大的系统工程，需要我们不断的探索、完善。