ERP实施成败的界定标准

诞生于制造业的ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过MRP(物料需求计划)展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的ERP需求明显，但实施的成功率却不高。由于各方面条件的限制，ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。

当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶段，相当一部分企业主存在重业务、轻管理，重规模、轻内涵，重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理水平不高，经济效益不好。因此，深入探讨和挖掘企业ERP实施的成功经验，改变有些企业主对ERP观念和认知的偏差，为我国企业提高ERP实施成功率提供现实性的指导和借鉴就显得尤为重要。

要分析ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。一般而言，企业在实施ERP项目之前，通常会对ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。

在ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性，影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商一方所能控制和决定的。

为什么“成功”的标准难以界定呢?

 1.企业环境复杂多变，管理没有标准答案

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成就。”企业的基础和环境不同，管理的理念和方法各异，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智者见智。

制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、不同类型的制造型企业的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。

 2.每个软件都有自己的特点和局限性

ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领域有宽有窄。比如正航是从生产制造领域起家，而有些品牌是从财务领域发展起来的，它们都有自己的特色和优势。因此，ERP软件本身的差异，直接影响到ERP的实施成功率。

 3.人的因素变数最大

ERP项目不是交钥匙工程，而是一个复杂的知识转移的过程。我们经常看到，一个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却把一个很好的软件在很好的客户那里实施失败。这里面有个人工作态度、技术水平、行业经验、项目把控能力等方面的原因，也可能是关键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双方就如结婚过日子的两口子，彼此的价值观、生活习惯和合作态度等都直接影响生活的幸福指数。因此，人的因素会造成项目实施效果不同，其实ERP应用的成败归根到底就是“人”。

综合评估ERP项目效果

那么如何判定一个ERP项目是否成功?

 首先可从客户评价的角度来看。客户不满意，不能说ERP成功。客户评价包含企业和个人两个维度，分别来自企业需求和个人需求两方面。企业需求归根到底是企业要实现什么目标、解决什么问题和避免什么风险。个人需求比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还是受影响等诸多方面。个人评价主观性强、随意性大，一个企业里的不同人员，由于其所处立场和角度，以及自身对ERP理解和认知的不同，对ERP成功与否会有不同的评价和感受，有时甚至大相径庭。

 其次是从专业机构评估的角度来看。国外的MRPⅡABCD级评价标准已不太适用当今ERP实施成功的评价。引入独立的项目监理和第三方评估机构，对项目实施全过程进行全面、全过程和动态的监控和管理，弥补了企业评价指标单一，评价方式不科学，评价人员不专业的缺陷。

 第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项目，必须在目标、范围、质量、成本、时间几个要素的约束和平衡下开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履行完毕，双方权利义务得到实现，项目验收交付等。通常的做法，项目双方会把系统上线运行并且成功月结作为项目完工验收的标志。事实上，项目验收并不等于项目真的实施成功，有时可能是软件供应商获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方面的考虑，以及人际关系处理得好，客户做出的妥协和让步等等，这另当别论。但正常情况下，项目验收付款、合同正常履约完毕表明双方对项目成果基本是认可的。

 第四，从用户使用的角度来看。ERP系统实施的成功与否用户最有发言权，只有大多数用户在使用较长一段时间后才有相对客观的评价。比如，选购的系统是否已全部运行起来，企业高层经理是否运用系统提供的信息进行管理和决策。财务和业务是否同步生成，账实是否相符，数据是否正确，员工是否相信系统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要求的工作准则与业务流程，并在严格执行和持续优化。这些都是从使用者的角度去评判系统实施的成败。

众所周知，MRP是ERP的核心，如果计划排程、生产及成本管理层面没有正常运行，仅仅停留在财务和进销存层面，无疑这个ERP是不完整的，更不能说它是实施成功的。

 第五，从效益的角度来看。由于经验曲线的作用，ERP效益很少是系统上线就能立即显现出来，必须要稳定运行和熟练使用一段时间后，ERP产生的各种效益才会逐步显现。效益评价是对比先期设定的效益目标做出的，具体效益目标可以对比同行业先进企业，根据目标管理的SMART原则制定。效益有无形和有形之分，有形效益容易度量，而无形效益更多在于感知。

另外，还要注意企业投入了多少人、财、物等成本可以很容易地计算，但而取得的收益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是业务带来的，有些是管理带来的，有些是长期战略性的红利。

值得关注的是，ERP成功的标准和定义并不是一成不变的。随着社会、经济和信息技术的不断发展，人们对企业管理与信息化认知程度的逐步提高，ERP成功的外延和内涵都在发生变化。