ERP项目实施应用与企业管理提升

ERP是企业信息化的核心项目，在ERP选型后，实施双方怎样通力合作才能真正达成企业ERP项目实施导入的预期目标，使系统能按期实施上线和应用成功呢？这个问题通常会有非常多的答案。这里不谈其它，就结合多年参与或主导ERP项目实施过程的一些经验体会，浅谈一下ERP项目实施应用与企业管理提升改善的过程以及两者的相互关系。

以下先分享中国两位杰出企业家的两句心得。

斜坡球体理论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。—— 张瑞敏

近期的管理进步比远期更重要。                   ——任正非

国内的企业千千万，大家可能都思考着做大做强，作为领导者制定好长远的目标和战略固然重要，但总不至于要天天研究战略问题。那企业真正能做大做强的长久持续的动力和能量来自于那里呢，看上面两句话，应该会给人一点启发。

那么大家都知道企业信息化特别是ERP项目的导入实施对现代企业管理既有着战略意义,又意味着为日常业务处理及基础管理工作找到了一个好助手好工具。但好事难免多磨，ERP项目实施跟企业管理提升改善过程就是“ERP软件系统”与“企业具体业务”不断结合及深化应用的过程，只是这个过程直至结果的好坏在于双方人员对具体‘实施’和‘改善’工作的决心和质量。有人说这就像一对新婚的夫妻，不仅是两人性格的磨合，还需要把两大家子人拉起手来协同合作，自然不容易。

ERP项目实施过程碰到困难的时侯，在应用方抱怨最多的就是软件系统不好用，在实施方也听到很多的是客户内部管理还有很多跟不上。深入参与过ERP项目实施过程的人应该都有体会，其实ERP项目实施过程跟企业管理提升本就是相辅相成的，这也是多年来很多ERP项目实施中建议企业做BPM（Business Process Management）的原因。只有在ERP项目实施过程中，同步做好业务流程梳理和基础管理问题改善等工作，才能使软件功能应用跟企业具体业务紧密结合起来，并通过上线后的持续改善，真正为企业基础管理和营运效益插上翅膀。反之结合运用不好则会使软件系统变成一种桎梏。

要处理好ERP项目实施与企业管理提升两者间的关系有以下几个要点：

一、要形成ERP项目实施应用过程中要同步进行企业管理提升改善的共识：

ERP项目实施与应用双方要真正理解软件系统导入应用过程就是同步和持续改善管理的过程，并为此做好充分的准备。ERP项目实施方要准备好结合软件系统协助为应用方提供好的意见方案，应用方要做好深入细致进行企业管理提升调整改进的准备，而且需要从高层到基层宣导这种认识。比如在项目启动大会上领导层即开始表明决心和宣导理念，日常ERP或管理会议上管理层持续倡导这种意识并落实到具体措施。

二、在ERP项目实施应用过程中处理好实施方与应用方的角色定位和协作关系：

双方合作的意愿通常很好，但ERP项目应用方更希望实施方能有更多的资源投入到此ERP项目实施，但实施方有人员成本的压力不能无限制的提供资源。这时既需要有前期实施合约的约束又需要灵活的协调处理。此时就需要双方尽最多努力保持良好沟通、信任和协作，共同面对和克服一个个技术和管理上的瓶颈和难题。

三、ERP项目实施应用中碰到的常用管理问题及改善的方法：

结合以前ERP项目实施应用过程中碰到的一些管理问题，以制造业工厂为例做一些阐述：

1、业务流程运转中各部门配合的问题：

在销售部门与研发、生产、采购等部门评审销售订单交期时，各部门是否能客观合理的提供后续各环节准确完成时间的问题；

在资料员录新产品BOM资料通常需要产品开发工程师、打样车间、业务员、采购员等各方面提供或确认相关材料或产品的细节参数信息，如不及时完整提供则可能影响BOM准确性，以致影响后续材料采购和订单量产；

在计划部门做物料计划和控制时的采购经常不能反馈正确的预计到货时间，而品管检验和仓库入库也经常不够及时准确；

在车间已开始产品生产了可能销售部门跟客户的外包装还没确认清楚，最后到了装配包装车间还可能停工待料等等。

类似以上问题多是公司内部管理上配合和执行力的问题，作为ERP项目实施方没办法直接处理，但不处理又影响软件系统正常上线使用。此时就需要跟ERP项目应用方管理层提出企业管理提升改善的意见建议并协助管理层督促改进，作为企业应用方管理层一般能意识到问题的严重性，自然会做出相应的企业管理提升改善措施。如果ERP项目实施方被动等待可能会延缓项目进度或在项目上线初期产生业务混乱。

2、企业传统做法与信息化管理新方式的适应调整问题：

如各部门单据原来都是以office等办公文件方式或只其中几个部门有使用过各类管理软件，有工作异常也是临时电话通知或采用各类书面方式分散发布，上系统后要统一转切换为系统单据，并要求各部门单据要上下关联流转，这就意味着企业日常运作要达到及时、准确、规范的要求，否则一个部门的延误会影响整个后续部门的进度；

对于订单物料和生产追踪方式以前可能采用手工记录，通用材料也可随意挪用，那上系统后会要求按订单用料，向仓库领料和车间挪料都必须按工单自动生单记录。

对于以前的损耗率和采购生产周期数据可能较经验化，上系统可以按预设值自动计算。如正航T9、NBS系统在BOM里预设按不同区间设定相应损耗率来自动计算出备用损耗量，同时又管控损耗比率问题，这相对传统经验做法会更自动化处理，但在ERP项目实施过程中企业需要以此为契机要求相关部门提供准确数据以便为解决长期的损耗管控问题提供解决途径。

在ERP项目实施过程中类似以上问题会碰到很多很多，关键在于ERP项目实施方和企业应用方都能尽量宣导采用软件系统的功能应用来解决企业管理的具体问题。特别对于企业实务上的一些特殊应用跟软件标准功能不一致的，要充分采用正航T9、NBS系统自定义平台、商业规则、CAP平台等灵活功能来实现。

3、项目上线后持续提升企业管理的问题：

上线初期业务运行有一个从问题暴露、争论商讨、解决、顺畅应用的过程，这时侯ERP项目实施顾问和企业管理层要重点关注系统产生的各类数据报表的准确性和及时性，业务操作人员也会不断反馈问题，通过及时追溯、发现和解决技术和管理性问题，使整个业务和管理流程逐步顺畅。更要注意此过程中要同步制定完善相关管理细则，这样才可能达成企业管理提升改善的初期目标。

在系统运行稳定后，一方面要建立系统长期有效运用的机制，比如倡导信息化管理理念；管理层全面应用系统审批流；要求业务层和管理层人员都采用系统的报表来管控工作进度和汇报工作，并纳入制度化管理进行定期稽核。另一方面将系统应用与目标绩效考核、精益制造结合运用，以达成更深入企业管理提升的目标。

总之，在ERP项目实施应用过程中有效的处理好ERP项目实施与企业管理提升之间的关系后，很多症结的问题即可应刃而解。ERP项目实施成功的几率也会大大提高。以上所述仅为抛砖引玉，希望大家共同来探讨企业信息化之路。