ERP项目实施七大重点

俗话说“三分软件，七分实施”，以下笔者就ERP项目实施的重点加以分享，希望能为企业信息化ERP项目实施提供帮助。

一.ERP项目实施是一把手工程

    人是ERP项目实施中最为关键的因素，加强领导一把手对项目的重视尤为关键。ERP项目从实施顾问介入的那一天起，就要“抓住”企业的老板参与到项目中来，当然老板毕竟很忙，总不可能事事亲力亲为，但几个关键的事项一定得请老板亲自参与，如项目启动大会、项目阶段性汇报、项目异常汇报、遇到意见分歧需有人决策等。日常的会议记录，所有来往邮件都要抄送给老板，使得老板时刻掌握着项目的进展和状况。曾经笔者有一个客户，一开始没要求老板参与，项目进度缓慢不说，后期老板参与进来之后将前面的部分方案推翻重来，造成实施成本增加。

二.建立合理有效的ERP项目实施小组

    一般来说，顾问方在接到实施任务时，实施部经理就会根据项目的规模、难易程度、顾问产能来建立项目实施小组，通常由项目经理和1～2个实施顾问组成。客户方除顾问介入外也必须成立一个项目实施小组，通常由领导、项目负责人、各部门业务骨干及关键用户组成。项目负责人需全程参与ERP项目实施，负责与顾问保持沟通联系、收集整理数据、召集参会人员、项目推进、日常维护、向老板汇报进度、接受顾问方知识转移等。

归纳起来，ERP项目实施小组通常有如下三层组织架构：领导小组、实施小组、应用小组。其中领导小组由客户方领导和实施方领导组成，主要负责项目的总体进度把控和协调；实施小组由客户方项目负责人、实施方项目经理、客户方各业务骨干、实施方实施顾问组成，主要负责ERP项目实施工作等；应用小组由客户方各业务骨干及关键用户组成，主要负责本部门单据流程应用，坚督其它部门录单的时效性与准确性，因为ERP系统环环相扣，上个环节错误，下一个环节若没能及时纠正会造成全盘错误。

三.制定切实可行的ERP项目实施计划

    若企业购买模块很多，也可视状况制定分步实施计划，一期上供应链、生产、帐款、财务，二期上成本，然后再分别制定一期和二期的实施计划表，实施过程中还需由项目经理严格制定月计划和周计划，并于每周五召开检讨会，检查本周工作完成情况，协调与解决实施上线过程中各操作层遇到的问题，及公布下周的主要工作事项。会议要以会议记录的形式发给项目负责人、参会人员及抄送给老板。

四.ERP项目实施过程中实施方与客户方应积极沟通

    ERP项目实施过程中从调研→实施→上线→维护，客户都会不断的提需求，针对他们提出的需求实施方该怎么办呢？当客户描述需求时实施方要学会耐心聆听，往往有些需求他们的描述会过于简单，此时需将需求一层一层剥开，了解到真正的需求所在，再去评判需求是否合理；遇到意见分歧时，实施方要从管理者的角度，从专业的角度，依据积累多年的经验去分析问题，对于落后的或者不合理的需求可以通过讲故事的方式予以说服，要把握住大的流程不变。

五.坚持实事求是的工作作风

    实施方对于客户的需求能做到的就告之能做到并帮其解决，不能做到的要及时说明原因，不能无故拖延，要坚持实事求是。

六.在ERP项目实施过程中采取同步实施的项目管理方法

    ERP项目实施大体可以分为项目准备、蓝图规划、蓝图设计、项目实施、持续支持等5个阶段，各阶段的工作重点有所不同，又有所交叉。实施过程中可以在同一个时期内，由双方同时进行两项或两项以上的工作，时间配合上要紧密结合，不能存在实施方等客户方或客户方等实施方的现象。例如：实施顾问在蓝图规划阶段可同时让客户整理物料数据，在蓝图设计阶段可同时让客户整理BOM表等等。

七.关键依靠企业内部ERP实施人员，以企业为主进行项目实施

    不管企业选择怎样的软件产品或软件公司，实施还是应以企业为主，顾问为辅，在项目启动大会上就需向客户方灌输这个观点。客户方往往会误以为花钱买了软件，ERP项目实施工作就是软件公司的事，企业就可以高枕无忧，那将大错特错，毕竟实施顾问终究会撤离企业，实施顾问在实施过程中起到的作用是：通过技术知识转移，在企业建立和培养一支既懂实务又懂软件的实施队伍，今后的工作还是需由企业内部熟悉实务流程且长期在企业工作的人员来承担。