企业的ERP“黑洞”的成因

所谓ERP“黑洞”，即企业投入巨资实施的ERP项目并未给企业带来预期收益，对企业管理绩效提升贡献不大，甚至企业为了维护鸡肋般的ERP系统而不得不继续无休止地投入资源的一种现象。一种集先进管理理念、现代信息技术、优秀业务流程于一体，被理论界推崇、实践界看好的ERP项目为何使如此众多的企业掉进了ERP“黑洞”?理论界对影响ERP成功实施的一些关键因素(CSF)也进行了一些研究。笔者结合在企业推行ERP项目经验，对企业ERP“黑洞”的成因进行一些探讨，同时提出了企业规避ERP“黑洞”的路径选择方式。

本文将从企业内外因两个层面来分析使企业陷入ERP“黑洞”的原因。内因主要包括企业定位不明确、ERP选型不当、企业高层支持力度不够、ERP与原有管理模式的冲突、过度ERP个性化等五个方面；外因则主要包括ERP软件功能模块僵化、软件提供商跟踪服务不到位等。

企业定位不明确

ERP是一种先进的管理理论，它借助信息技术，致力于企业业务流程的改善，关注企业整体资源的综合协调运用，着眼于企业绩效的大幅提升，因而得到了绝大部分企业的欢迎。同时在ERP实际运用中，ERP理论已经具体化为不同ERP厂商生产的综合性或专业性软件，是安装于企业里一台台电脑中的ERP操作软件，成为企业管理的一种工具。但现时不少企业将ERP系统当作管理改善的法宝，将ERP项目当成包治企业百病的灵丹妙药，以为只要实施了ERP，企业的运作流程就会畅顺，企业经营绩效、组织行为及员工行为就会因之而出现巨大的转变。这实际上是对ERP项目在提升企业管理水平中的作用定位不准，对ERP所蕴含的管理理论及ERP对企业的影响理解不足，企业对ERP项目没有一个合理的ERP收益预期，这种对ERP定位不清决定了企业走不出ERP“黑洞”。

ERP选型不当

软件的选型对于ERP项目的成功有着至关重要的作用。企业在选择ERP系统时一般都会成立ERP推行小组，但由于推行小组自身知识结构局限，在进行ERP软件选型时无法对软件各功能模块进行周密的系统性思考，对ERP软件中的许多功能模块的适用性也事前也无法认真加以权衡。加之有的企业希望“一步到位”，不顾企业自身条件，引进一些不适用、多余的功能模块，造成ERP软件选型不当。不单造成资金浪费，而且延长ERP项目推行时间，影响项目进度，同时还增加了ERP实施成本和项目失败机率。

企业高层支持力度不够

ERP项目历来被称为“领导项目”、“一把手工程”，它需要企业高层对项目的全力支持和配合。要顺利实施ERP项目，必须对企业原有的流程进行重组和变革，需要企业提供相应的人力、物力、财力资源。实施ERP项目同时也是一个企业内部群体利益重新调整的过程，它会改变企业原有业务流程和利益格局，必然会遇到阻力，有时甚至是抗拒。企业高层领导清晰的改革思路、高调的改革言行、对利益相关方的成功协调均是ERP得以成功实施的前提。若企业的高层领导认为ERP项目只是IT技术人员在企业的电脑里进行的软件装机过程，对项目实施过程中所出现的问题不重视，不能及时对企业不合理的业务流程进行调整，协调企业内部各部门利益关系，则ERP最终只能沦为装在计算机中的软件，无法发挥其应有的功效。

ERP与原有管理模式的冲突

ERP的成功实施首先表现为企业管理思想、手段、模式以及组织职能、控制体系等方面的革新。ERP强调信息共享、消除信息孤岛，加快信息传递速度，缩短信息传递链条，减少信息传递时间，为企业赢得更多的应对外部市场变化的时间。但这一信息传递模式的转变，彻底消除了原信息拥有人因拥有独家管理信息，如最新质量标准、工程变更、客户订单的增减等所带来的控制权威和对企业的部分控制权力，也必然使他们因倍感失落而设置ERP实施障碍。这种冲突不仅存在于企业的管理中层，部分高层管理人员亦不可避免。在ERP项目推行初期，新旧两种模式之间必然存在冲突，对冲突的处理能力是ERP能否成功实施的重要影响因素之一。

ERP个性化过度

企业选择实施的ERP管理系统，无论ERP厂商宣称如何完整和优秀，对于具体实施的企业来说，均需进一步调整和进行二次开发，将ERP软件中所蕴含的优秀管理流程及管理思想与企业实际业务流程结合起来，以形成针对性极强的个性化ERP。但在实际运营当中，ERP厂商为了迎合企业管理层需要，常常对成熟的ERP软件进行无原则的大范围个性化。通常来讲，当ERP的个性化超过20％时，ERP系统原来所具有的系统性、整体性就会大大降低，整体系统会被肢解为一个个功能单一的模块，难以发挥ERP的整体优势，企业也无法学习到标杆流程，影响ERP系统对企业资源进行整体整合的能力，无法发挥ERP应有的功效。